С чего начинается управление? Как мы с вами уже говорили, обсуждая цикл управленческих функций, что управление начинается с постановки целей.
Поэтому сейчас мы начнем разбор управленческих функций с целеполагания.
Из названия уже понятно, что целеполагание – это процесс постановки целей. Соответственно, цель – это образ желаемого результата.
Картинка будущего, к которому нужно стремиться. Причем, чем четче и яснее этот образ, тем более притягательной силой он обладает.
В качестве жизненного примера стоит рассказать вам одну реальную историю.
«В то утро 4 июля 1952 г. калифорнийское побережье утонуло в тумане. В двадцати одной миле от берега, на острове Каталина, женщина 34-х лет вошла в воду и поплыла по направлению к Калифорнии, твердо решив стать первой женщиной, предпринявшей такой заплыв.
Ее звали Флоранс Чедвик; ранее она стала первой женщиной, пересекшей вплавь пролив Ла-Манш туда и обратно.
Вода была такой холодной, что сводило все тело, а туман был таким густым, что она с трудом различала сопровождавшие ее суда. Миллионы телезрителей следили за этим заплывом, транслируемым по национальному телевидению. Несколько раз акул, подплывших слишком близко, приходилось отгонять выстрелами из ружей, чтобы защитить одинокую плывущую фигуру. Шли часы, она продолжала свой путь. Усталость никогда не была для нее большой проблемой во время заплывов, худшим врагом была температура воды, пронизывающая до самых костей. Спустя более чем пятнадцать часов, парализованная холодом, она попросила, чтобы ей дали выйти из воды. Она не могла плыть дальше. Ее мать и тренер, находившийся в одной из сопровождавших ее лодок, сказали ей, что земля уже очень близка. Они умоляли ее не сдаваться. Но, посмотрев в сторону берега, она не увидела ничего, кроме густого тумана.
Несколькими минутами позже, через 15 часов пятьдесят минут после начала заплыва, ей помогли выйти из воды. Когда ее тело согрелось, она ощутила шок от своего поражения. Она резко сказала одному из репортеров: «Послушайте, я не ищу оправданий, но, если бы я могла видеть берег, я бы победила».
До берега оставалось не более полумили, когда ее вытащили из воды! Она заявила в последствии, что ее сразили не усталость и холод, единственной причиной ее поражения стал туман, заслонивший собой цель. Он ослепил ее разум, глаза и сердце. Никогда прежде Флоранс Чедвик не сдавалась, и в дальнейшем она никогда больше не сдастся. Через два месяца она повторит попытку и не только станет первой женщиной, пересекшей вплавь пролив Каталины, но и улучшит результат мужского заплыва».
Как вы считаете, неужели Чедвик сдалась, если бы видела свою цель? Если бы не было тумана, и она видела берег? Конечно, нет. Но и туман не помеха, если бы она имела в своей голове мысленный образ берега, и знала бы, сколько точно до него осталось.
И в жизни, и в бизнесе очень важно ВСЕГДА ВИДЕТЬ ЦЕЛЬ, всегда иметь в голове мысленный образ того результата, которого нужно достичь.
- Если цели не поставлены, то мы либо постоянно «боремся с огнем», находясь в состоянии бесконечного кризиса, либо руководствуемся неясными ориентирами вроде «опыта», «прецедентов», «здравого смысла» и т.д., а наши подчиненные сдаются в полушаге до победы.
- Только заранее определив конкретные, детальные цели, описывающие четкий и ясный образ желаемого результата, мы точно знаем, куда мы движемся, и насколько успешно это у нас получается.
У каждого есть масса задач, которые приходится решать в работе. А откуда они берутся?
Каждая торговая компания имеет перед собой цели, связанные с развитием продаж. Чтобы реализовать эти цели, руководство компании дробит их по территориальному принципу на цели регионов и филиалов, те, в свою очередь, дробят их на цели отдельных торговых команд.
В каждой команде супервайзер распределяет план команды между торговыми представителями. Таким образом, каждый торговый представитель ежемесячно вносит свой небольшой вклад в общие торговые достижения компании, в которой он работает.
Аналогичную «матрешку целей» можно наблюдать и в разрезе времени: цели бывают долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные. И у компании в целом, и у каждого торгового представителя в частности.
Годовые планы детализируются до квартальных и месячных планов, а те до планов на каждый день. Выполнение плана каждый день гарантирует успешное выполнение планов месяца и года.
Чем четче поставлена цель, тем большей побудительной силой она располагает и тем больше вероятность ее достижения. Сделать цель наиболее ясной, четкой, выпуклой, очертить все ее детали позволяет SMART – международная технология постановки целей, более 60 лет используемая не только в продажах, но и в менеджменте у нас и за рубежом. В переводе с английского «smart» означает «умный», «смекалистый». Сейчас мы с вами будем проявлять смекалку и с помощью SMART ставить цели подчиненным.
Итак, для того, чтобы гарантировать правильное «видение» цели подчиненным (вспомните Чедвик) и повысить вероятность ее достижения, руководитель должен при постановке цели использовать пять критериев:
- Цель должна быть КОНКРЕТНАЯ (specific), то есть содержать четкое указание, однозначную формулировку того, что нужно сделать; критерий дает ответ на вопрос «что?». При этом уровень конкретики зависит от УРОВНЯ РАЗВИТИЯ подчиненного.
- Цель должна быть ИЗМЕРИМАЯ (measurable), то есть содержать меры измерения, такие как количество, качество; критерий дает ответ на вопрос «сколько?»
- Цель должна быть CОГЛАСОВАННАЯ (agreed), то есть являться частью целей более высокого порядка (команды, филиала, компании в целом). Тем самым критерий отвечает на вопрос «почему, зачем?» и включает мотивацию исполнителя.
- Цель должна быть РЕАЛЬНАЯ (realistic), то есть не завышена /не занижена, давать описание ресурсов и инструментов достижения цели; этот критерий дает ответ на вопрос «как?». В случае постановки цели опытному сотруднику, данный критерий может не использоваться, т.к. предполагается, что подчиненный самостоятельно должен найти инструменты, либо применить имеющиеся ресурсы для решения задачи.
- Цель должна быть ОГРАНИЧЕННАЯ ВО ВРЕМЕНИ (timed), то есть поставлен четкий срок достижения цели; критерий дает ответ на вопрос «когда?», определяет точки и сроки контроля для подчиненного.
Разберем пример.
- Цель конкретная: «Коллеги, с сегодняшнего дня нам надо двигаться к определенной цели – увеличению активной клиентской базы.
- Цель измеримая: Чтобы этого добиться, нам надо подключить в этом месяце 40 новых клиентов.
- Цель согласованная: Доведя базу до 330 клиентов, мы сможем выполнить наши месячные планы по продажам.
- Цель реалистичная: Мы вполне можем добиться этой цели, у нас сейчас база из 290 клиентов, все в прошлом месяце прошли тренинг по продажам. Также нам в этом поможет акция по продвижению нового продукта.
- Цель определённая во времени: Сделать это нужно к концу месяца, для этого подключаем 10 клиентов в неделю».
Тем самым с помощью технологии SMART мы обеспечиваем полную правильность понимания задачи. Если мы этого не сделаем, то может возникнуть история следующего типа…
«Председатель колхоза заключил договор с бригадой маляров договор о покраске забора. Когда бригада закончила работу, председатель пришел проверять и… увидел, что забор покрашен только с одной стороны! Председатель: забор покрашен только с одной стороны, вы сделали только половину работы! Ответ бригады: напротив, мы сделали все согласно договора. Смотрите что тут написано: бригада маляров с одной стороны и председатель колхоза с другой стороны…»
Мораль истории такова: с самого начала руководителю нужно задать стандарты работы и правильно поставить задачу!
Итак, давайте подведем итоги:
- Цель должна описывать требуемый результат, а не процесс или желание.
- Результат должен быть таким, чтобы его можно было измерить или оценить.
- Любой человек, прочитавший цель, должен понять ее точно так же, как понимаете ее вы. Это достигается за счет СМАРТ.
- Уровень требований, предъявляемых целью, должен быть одновременно и реалистичным, и стимулирующим (в нем должен содержаться вызов).
- Формулируйте цели в позитивной форме. Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного. (Например: «Тебе необходимо выполнить план», вместо «Ты не должен завалить план»).
- Учитывайте уровень мотивации и профессиональных навыков исполнителя (его «могу» и «хочу»)
- Сложные цели раскладывайте на простые и ставьте поэтапно.
- Обеспечьте достижение цели ресурсами (о чем часто «забывают» руководители)
- Проверьте понимание подчиненным поставленной цели. После постановки цели спросите: «Итак, подведём итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать? Как ты считаешь, какие сложности могут возникнуть? Выполнял ли ты ранее аналогичные задачи? Какой был результат? Какие есть варианты достижения цели? Какие ты пробовал ранее? Что еще можно попробовать? Как ты оцениваешь свою уверенность в том, что добьешься этой цели? Какая поддержка, помощь тебе нужна? От кого?»
Желаем вам, чтобы ваши подчиненные всегда успешно реализовывали те цели, которые вы перед ними ставите. Если это будет так, то можно быть уверенным, что цели вы ставите правильно. Если сейчас это не совсем так, то подумайте, какие навыки целеполагания вам необходимо еще развить, что и когда по этому поводу вы планируете сделать.
