Не могу быть вполне уверен, действительно ли вполне четко донес во всех предыдущих текстах, касающихся технологии и техники прямых продаж один очень-очень важный момент.
Он может быть выражен тезисом: бывает, что «нет» действительно значит «НЕТ».
Ниже речь пойдет о том, что же кроется за категорическими отказами в покупке.
Если вы не ознакомились с предыдущими уроками — обязательно их прочитайте В ПОЛНОМ объеме.
Без четкого понимания и умелого использования стандартной техники продаж — читать данную статью, на мой взгляд, не только бесполезно, но и вредно.
Вредно, поскольку вы найдете здесь причины, которые могут быть использованы для обоснования возражений от приобретения вашего товара или услуги прежде, чем будут предприняты меры к их (возражений) преодолению.
Итак, как уже говорилось, при продаже товара бывают моменты, когда «НЕТ» действительно значит категорический отказ.
Однако, и у категорического «нет» существуют свои, вполне логичные причины. Об этом мне бы и хотелось порассуждать.
Момент номер один: Часто ли это происходит?
Положа руку на сердце, скажу, что достаточно редко. Естественно, здесь не имеются в виду продавцы «пирамид», совершающие перманентные «холодные звонки», и которых вы никогда более не увидите/не услышите.
Речь идет о продукции FMCG, о «конвеерных» B2B продажах, об известных российских/мировых брендах, о постоянных клиентах.
Здесь, в зависимости от направления, процент отказа от приобретения новой марки или предложения о сотрудничестве очень низок. В большинстве случаев — это не более 10%. В особо сложных случаях — 30%.
Момент номер два: Часто ли выясняются истинные причины?
Моделирую ситуацию: в ответ на свое предложение, торговый представитель услышал возражение, преодолеть которое не смог.
Предположим, что он все сделал в соответствии с алгоритмом: и потребности выяснил идеально, и черты с преимуществами на «5» презентовал, и со структурой преодоления возражения не напутал: тут тебе и конкретизация, и согласие, и компенсация, и увод в перспективу…
А на повторный вопрос о необходимости продукта — всё то же категорическое «НЕТ»!
И для чистоты примера: этот «идеальный представитель» повторят попытку продажи ИЗ РАЗА В РАЗ!!! А клиент тоже идеален: он не нервничает, когда одно и то же происходит в каждый визит.
Что же здесь не так? Ведь, вроде бы все сказано: и причина, и аргументы были правильный… И даже более того: (еще более идеализируем ситуацию) пусть этот продукт будет действительно на 100% успешен и необходим точке.
Торговый представитель смотрит очень узко: он не видит и, скорее всего, даже не догадывается, о том, что причины лежат ВНЕ его уровня коммуникации.
Момент номер три: Часто ли истинные причины интересуют линейного руководителя?
И здесь встает вопрос не только об уровне коммуникации «торговый представитель» — «представитель клиента», но и о том, как устроена связка «торговый представитель» — «линейный руководитель».
- Общение в дуэте «торговый представитель» — «представитель клиента» должна быть отличной, поскольку именно она дает информацию об истинных причинах отказа.
Клиент должен быть «вменяем»: его должен интересовать бизнес, у него должны быть нормальные отношения с вами. Важно, чтобы представитель клиента мог признаться в необходимости общения на другом уровне, а не банально «отшивать». - Общение «торговый представитель» -«супервайзер».
Однако, мало узнать причину, важно понять необходимости перевода переговоров на другой уровень.
Если торговый представитель этого не понимает, то это должен понять его наставник и руководитель: супервайзер.
А обычно тут такой диалог: «почему не можешь продать?» — «отказываются» — «значит плохо продаешь»…
Супервайзеру важно постараться понять, что причина находится вне компетенций и торгового представителя, и вне ЛПР клиента.
В завершении этой вполне себе сумбурной статьи подведу промежуточный итог, поскольку к разговору о причинах возражений и их преодолении еще вернусь.
Итог будет о взаимодействии связки «торговый представитель» — «супервайзер».
Итак, выводы:
1) Торговый представитель должен быть профессионально развит: он должен четко понимать не только границы собственных возможностей, но и границы возможностей и своего руководителя, и представителя клиента.
Если этого нет, он не сможет понять, что истинная причина возражения находится на другом уровне.
2) Торговый представитель (хороший) должен стремиться к преодолению возражений, а не спускать их на тормозах в никуда.
Если он не возражений, значит торговый представитель не продает новой, а «дозаказывает» существующее.
3) Торговый представитель должен просить помощи у своего руководителя в ситуациях, когда ему не удается справиться самостоятельно, хотя потенциал клиента и отношения с ним позволяют, в принципе, продажу осуществить.
Если он не просит помощи, значит см. пункт 2 или он не видит в супервайзере человека, который может помочь.
4) Супервайзер должен вникать в проблемы торгового представителя и искренне хотеть их решить.
Если он этого не делает, у него масса проблем. Первая из которых: он не на своем месте.
5) Супервайзер должен обладать соответствующими компетенциями и навыками: как в профессиональном плане, так и личностном. Руководитель должен уметь больше, чем его подчиненный. И понимать механику лучше. И видеть больше связей между событиями в профессиональной среде.
Если нет этого, то либо он новый супервайзер, пришедший из торговых представителей, либо он не на своем месте.
Лишь только в наличии должного уровня коммуникаций у команды есть шансы на разрешение сложных ситуаций. Именно у команды.
