Делегирование

Урок XX. Делегирование полномочий как инструмент мотивации

ДелегированиеКаждый наверняка был свидетелем такой ситуации, когда после нескольких лет успешной работы в компании увольняются самые лучшие, профессиональные, самые перспективные сотрудники. Переход из компании в компанию проходит для них обычно очень легко, так как они высоко компетентны, а предложение вакансий на рынке труда практически всегда превышает спрос.

Не секрет, что компания при этом теряет большие деньги, которые идут на поиск и обучение нового сотрудника, который еще не скоро по своему уровню профессионализма сможет полноценно заменить того, кто уволился.

Завоевание лояльности наиболее перспективных сотрудников в компании — является важной задачей практически каждого руководителя.

Чем заинтересовать сотрудника, если заработная плата и всевозможные социальные гарантии именно для самых лучших сотрудников не являются универсальным средством удержания, как создать условия для их развития вместе с компанией и для развития компании вместе с ними?

В решении этой задачи может помочь одна из функций менеджера, которая называется ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

Прежде, чем подробно рассмотреть особенности этой функции и ее возможности как управленческого инструмента, давайте для начала определимся с терминологией:

  • Делегирование – это передача задач и полномочий, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач.
  • Полномочия — ограниченное право принимать решения по использованию ресурсов организации и координировать усилия некоторых ее сотрудников для выполнения определенных задач.
  • Ответственность – обязательство сотрудника выполнять порученные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Пожалуй, делегирование — это одна из самых сложных функций руководителя.

Сложность состоит в том, что необходимо не просто отдать задачу во временное выполнение своему подчиненному, но и передать часть полномочий для ее выполнения.

Необходимо уметь четко сформулировать задачу, понимать и контролировать эмоциональное состояние подчиненного, мотивировать его на выполнение не входящей в его прямые обязанности задачи, контролировать и оперативно корректировать исполнение, при этом нести ответственность за итоговый результат, поскольку за результаты выполнения делегируемых дел всегда и полностью несет ответственность руководитель.

Делегирование – процесс сотрудничества подчиненного и руководителя, т.е. не приказание, указание или жесткое направление, а в большей степени совместный поиск решений, совместная работа по развитию подчиненного, что полноценно умеет делать не каждый руководитель.

Перед руководителем, понимающим ценность и важность делегирования, постоянно стоят вопросы: какие задачи делегировать, а что выполнить самостоятельно?
Кто из подчиненных готов для выполнения делегируемых задач?
Почему подчиненные сопротивляются передаче им задач и как преодолеть это сопротивление?Какие шаги предпринять в начале?
Как системно подойти к вопросу делегирования задач, полномочий и ответственности?

Если вы руководитель, для начала сделайте сами для себя следующее небольшое упражнение: составьте список дел на вчерашний день, которые вы планировали для выполнения, а так же внесите в него дела, которые возникали в течение рабочего дня. Сделайте его максимально подробным. Не поленитесь, пусть список составляет не менее 20 пунктов. Как вариант, если вы ведете ежедневник, можно открыть его на вчерашнюю дату и без проблем восстановить все дела вчерашнего дня по ежедневнику.

Теперь вспомните назначение вашей должности. Это то, что записано в вашей должностной инструкции руководителя; то, за что компания платит вам деньги, для чего компания нанимала вас на работу.

Отметьте в составленном списке те дела, которые напрямую связаны с целью должности, от которых в максимальной степени зависит ваша результативность.

Постройте оси координат, где одна ось будет обозначать дела по их степени срочности, а вторая – по их степени важности(так называемую «матрицу Эйзенхауэра»). Это разные параметры, как заметил еще старина Эйзенхауэр, «дела срочные далеко не всегда бывают важными, а дела важные – срочными». Если дело нельзя отложить на завтра (то есть завтра его выполнение потеряет смысл), то оно срочное. Если дело отвечает предназначению должности – то оно важное.

В координатах у вас получилось четыре квадранта, соответственно, четыре возможных вида дел: срочные и важные, срочные и не важные, важные и не срочные, не срочные и не важные. Перенесите в эти координаты дела из вашего ежедневника.

Подумайте:в каком квадранте у вас больше всего оказалось дел?Какие дела вы будете делать сами, и их выполнение зависит только от вас?
Если вы решили, что это дела важные и срочные, то вы решили правильно.

Что делать с делами из остальных квадрантов?

Дела не срочные и не важные вы можете безболезненно игнорировать, все остальные дела – придется либо делать самому, либо вы их можете делегировать.

Таким образом, матрица Эйзенхауэра наглядно дает понять, какие же дела подлежат делегированию: те, которые нельзя отложить, но они не связаны напрямую с предназначением вашей должности (то есть дела срочные, но не важные), а также те, которые связаны с целью должности, но которые можно выполнять не спеша (то есть дела важные, но не срочные).

Итак, мы знаем теперь, какие дела необходимо делегировать своим подчиненным.

Но очень часто мы встречаемся с тем, что менеджеры выполняют всю работу сами. Как часто такое происходит?У некоторых менеджеров — постоянно.

Как вы думаете, почему такое происходит?
Масса причин: нравится делать самому, боязнь конкуренции, нет уверенности в выполнении, недоверие подчиненным, отсутствие навыков делегирования.

Нередко руководители считают, что им просто некому делегировать, и что «если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его самостоятельно». Давайте разбираться с этими причинами более подробно.

Для того, чтобы быть уверенным в выполнении делегированной задачи, необходимо уметь правильно подобрать сотрудника, который возьмет на себя ответственность за ее выполнение. Например, делегирование задачи, как и ее контроль, может быть совершено только по отношению к сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении.

!!!NB: Нельзя делегировать задачи подчиненному своего подчиненного, то есть минуя один из уровней управления: вышестоящий руководитель может быть не полностью осведомлен о загруженности подчиненного; снижается авторитет непосредственного руководителя.

Для этого необходима ясная и понятная каждому сотруднику структура организации, у каждого сотрудника должен быть очерчен круг обязанностей, функционал подразделения четко определен и известен всем.

Какими качествами должен обладать подчиненный для того, чтобы справиться с делегированной ему задачей?
Он должен иметь необходимый уровень мотивации для выполнения и достаточный уровень развития навыков, которые потребуются для выполнения.

Делегирование

Поэтому выбор задания и управленческий подход будет зависеть от комбинации этих двух факторов: МОТИВИРОВАННОСТИ и КОМПЕТЕНТНОСТИ

  1. Сотрудник может иметь высокий уровень мотивации, но иметь недостаточно компетентным. Такой сотрудник характеризуется желанием выполнять порученное дело, но для этого у него не достаточно знаний и навыков.
    Какие наши действия должны быть по отношению к такому подчиненному? Правильно, учим.
  2. Если же сотрудник компетентный, но не мотивированный, то есть характеризуется высоким уровнем знаний и навыков, но у него отсутствует желание выполнять поставленную задачу – что делаем?
    Анализируем его мотиваторы, разрабатываем индивидуальную систему мотивации, применяем к нему мотивационный подход.
  3. Если сотрудник мотивированный и компетентный, то это самый желанный для любого руководителя типаж сотрудника. Создаем план его индивидуального профессионального развития с постепенным расширением спектра делегируемых ему обязанностей.
  1. Наконец, если имеем дело с не мотивированным и не компетентным сотрудником, для которого у нас нет механической рутинной работы типа «копать отсюда и до обеда», то нам ничего не остается, как его уволить.

А теперь вспомните своих подчиненных и постарайтесь определить их уровень мотивации и компетентности.

  • Если вы хорошо знаете своих подчиненных и вам удалось справиться с этим заданием, вы сможете сделать следующий шаг: составьте список задач для делегирования, используя подготовленный ранее список дел.
    Кому из своих подчиненных какое дело вы сможете делегировать?
    Что вы можете делегировать на периодической, а что на постоянной основе?
    Кого из подчиненных вам при этом необходимо подучить, а в чей адрес оказать мотивирующее воздействие?

Надеемся, теперь вы разобрались с тем, ЧТО и КОМУ можете делегировать.

Осталось определиться с тем, КАК это необходимо делать.

При постановке делегируемой задачи, разумеется, необходимо четко описать сотруднику свое видение требуемого результата и срок выполнения. При этом можно опираться на широко известную технологию SMART, которая позволяет сформировать у сотрудника ясный образ требуемого результата.

Однако, поскольку в данном случае мы имеем дело с делегируемой задачей, то есть прямо не входящей в функционал сотрудника, этого будет недостаточно.

Необходимо еще мотивирующее воздействие, для этого нужно объяснить сотруднику:

  • контекст выполнения задания (почему и зачем его необходимо выполнить), а также объяснить,
  • почему задание делегируется именно ему (для этого признать профессионализм сотрудника, выразить заинтересованность в его перспективном развитии).
  • обозначить сотруднику объем его полномочий по выполнению задания — кого он может привлекать к выполнению, с кем из других подразделений осуществлять коммуникации, какие ресурсы может использовать.
  • выяснить, насколько сотрудник готов выполнить задание, насколько хочет и может за него взяться (как правило в финале).

Если у сотрудника возникли сомнения по поводу выполнения задания, необходимо выяснить причины. Если сомнения связаны с недостаточной мотивацией сотрудника, мы можем оказать дополнительное мотивирующее воздействие: объяснить, что даст выполнение задания лично ему, поддержать уверенность в своих силах.

Если же сомнения сотрудника связаны с недостаточностью его навыков, мы должны детально обсудить с ним способ выполнения задания: этапы выполнения, технологию, возможные трудности, их преодоление.

Таким образом, постановка задач при делегировании имеет свои выраженные особенности, осуществляется только в режиме диалога с сотрудником, но никак не управленческого монолога и приказа.

Если при постановке задачи вы все сделали правильно, на эмоциональном уровне у вас и у сотрудника должно сформироваться ощущение партнерства по выполнению задания, взаимопонимания, взаимодоверия.

Это ощущение, пожалуй, и является критерием правильно осуществленного делегирования.

Осталось обсудить регламент дальнейшего консультирования и точки контроля, чтобы сотрудник понимал, как часто и каким образом он может обращаться к вам за помощью, как часто и каким образом вы будете наблюдать ход выполнения.

Если вы поставили подчиненному задачу, вы как руководитель обязаны осуществлять контроль, независимо от того, это стандартная входящая в функционал сотрудника задача или делегированная. Однако, контроль при делегировании имеет ряд особенностей:

  • Осуществление контроля всегда должно сопровождаться мотивирующим воздействием.
  • В обратной связи о результатах работы подчиненного акцент должен быть существенно смещен в сторону положительной обратной связи. Помните, что это задание подчиненный взял сверх своей стандартной нагрузки, и не бойтесь его перехвалить.
  • Обсуждая возникшие трудности, сначала выясняйте, как сотрудник сам намерен их решать, только потом выносите свое суждение. Не предлагайте сотруднику готовых решений, побуждайте его искать самому.
  • Признавайте право подчиненного на ошибку, помните, что на ошибках учатся. Воспринимайте стоимость ошибок как своего рода инвестиции в развитие персонала.
  • Если вы наделили подчиненного полномочиями, не отменяйте сами его распоряжений. Если необходимо отменить указание, попросите сотрудника самому сделать это.
  • По результатам выполнения задания дайте сотруднику итоговую обратную связь таким образом, чтобы подкрепить предпринятые им усилия и сформировать мотивацию к дальнейшему участию в делегировании.

В результате регулярно применяемого делегирования у вас появляется больше времени для перспективных дел, растет уважение и доверие к вам сотрудников. При этом вы достигаете еще одной важной цели: в вашем подразделении снижается текучесть самых перспективных сотрудников, поскольку они получают возможность для удовлетворения своих амбиций, мотивации карьерного и профессионального развития.

Напоследок еще один совет: сравните объем делегированных дел у себя и у руководителей аналогичного уровня.

Выберите наиболее успешных на ваш взгляд коллег, проанализируйте, какой объем функций выполняют ваши коллеги самостоятельно, а что делегируют. Используйте полученные данные для внесения изменений в свою деятельность. Желаем вам успехов в развитии собственных навыков делегирования и развитии ваших подчиненных!

Похожие статьи:

comments powered by HyperComments